Zarządzanie zmianą

Zarządzanie zmianą nie jest trudne, jeśli będziemy przestrzegać 10 prostych zasad

Po pierwsze, zmiany wprowadzają ludzie

I bez nich żaden menedżer firmy nie zreorganizuje.
Uczestniczą oni w procesie wprowadzania zmian – dostają inne zakresy obowiązków, praca na początku wydaje się im trudniejsza, wymagane są nowe umiejętności i specjalistyczna wiedza.
To powoduje, że szeregowi pracownicy są najczęściej przeciwni reformom proponowanym przez zarząd.

Po drugie, zacznij od zarządu

Liderzy mający wizję zmian w przedsiębiorstwie, często popełniają przy ich wprowadzaniu kilka podstawowych błędów.
Nakazują pracownikom pracować bardziej efektywnie, zmuszają ich do podnoszenia kwalifikacji, zmieniają zakresy obowiązków.
Ale jednocześnie tak wprowadzają zmiany, by nie dotknęły one zarządu.
Tymczasem, jeśli ludzie nie widzą szczerego zaangażowania po stronie kierownictwa, większość wysiłków idzie na marne.

Po trzecie, zaangażuj sprzątaczki

Z pozoru pomysł może wydawać się dziwny – co o strategii mają do powiedzenia portierzy, sprzątaczki, pracownicy recepcji
albo serwisanci? Jednak, to właśnie te grupy zawodowe mają wiele informacji „z pierwszej reki”.
np. recepcjonistki wysłuchują skarg klientów, a sprzątaczki słyszą często to,
co pracownicy baliby się powiedzieć wprost prezesowi. Ich opinie często są przesadzone albo nieprawdziwe.
Ale równie często jest w nich wiele ważnych sygnałów, które do zarządu jeszcze nie dotarły.

Po czwarte, zbuduj mapę zmian

W szkołach często uczą, że człowiek podejmuje decyzje racjonalnie.
Jednak w przypadku wprowadzaniu zmian górę biorą emocje, przyzwyczajenia i lęk przez nieznanym.
To kierownik działu albo lider zespołu może rozwiać wątpliwości pracowników. Kroki, które powinien podjąć, są często bardzo proste.
Po pierwsze, zaprezentować swoim podwładnym korzyści z sytuacji w firmie po wprowadzeniu zmian.
Po drugie, przekonać ich, że wspólnie uda się osiągnąć cel. I w końcu nakreślić jasny i zrozumiały plan działań,
którym pracownicy będą posługiwać się jak mapą w podróży z punktu A do B.

Po piąte, nie zapomnij o motywacji

Nie tylko własnej, ale – co równie ważne – swoich podwładnych. Pasywna postawa pracowników, albo opór wobec nowych rozwiązań, powoduje,
że stworzona mapa zmian pozostaje na papierze. Jeśli nie ma możliwości zapłaty za dodatkową pracę lub godziny nadliczbowe,
trzeba pomyśleć o bonusach pozamaterialnych: np. możliwości awansu lub podnoszenia kwalifikacji.

Po szóste, podziel się wiedzą

Wszyscy zdają sobie sprawę, jak ważny w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa jest poprawny obieg informacji.
Wielu menedżerów jednak zaniedbuje ten aspekt wprowadzania zmian, uważając, że pracownicy sami domyślą się celu reorganizacji albo sami wymyślą sposoby na jej przeprowadzenie.
Kanały komunikacji w zmieniającej się firmie powinna być zaprojektowane jeszcze przed ogłoszeniem wprowadzania zmian.
Główną tubą informacyjną jest zarząd, a potem kierownicy na niższych szczeblach. Plotka nie może stać się obowiązującą prawdą.

Po siódme, oceń kulturę organizacyjną

Na sposób postępowania podczas wprowadzania zmian wpływa obowiązująca w firmie kultura organizacyjna. Często słyszy się od pracowników, że utożsamiają się ze swoją firmą,
co oznacza, że zasymilowali się z panującą tam kulturą i realizują założoną misję firmy.
W takiej sytuacji zmiana jest często czymś normalnym i łatwym do zaakceptowania. Inaczej jest, gdy pracownicy nie identyfikują się ze swoim pracodawcą.
Jednak w obu przypadkach menedżerowie powinni być świadomi, jakie są wartości cenione przez pracowników, zwyczaje w miejscu pracy i wytyczone wcześniej cele dla poszczególnych działów.

Po ósme, wprowadzaj zmiany stopniowo

Inaczej nie tylko zmniejszy się efektywność pracy, ale w niekontrolowany sposób zacznie się zmieniać kultura organizacyjna.
A to, zwłaszcza w małych i średnich przedsiębiorstwach, ma duże znaczenie.
Wprowadzając zmiany należy raczej odwoływać się do tradycji, dobrych zwyczajów w firmie i zaufania pracowników do pracodawcy.
Takie działania zminimalizują wstrząs po wprowadzeniu zmian i dają poczucie bezpieczeństwa zatrudnionym.

Po dziewiąte, przygotuj się na niespodzianki

Nie było jeszcze przedsiębiorstwa, w którym wprowadzanie zmian nie obyłoby się bez niespodzianek.
Mogą one wynikać ze złego rozeznania w sytuacji firmy, braku planowania wprowadzania zmian albo braku czasu na ciągłe informowanie pracowników o celach reorganizacji.
Badacze z Harvard Business School podkreślają, że przed wprowadzaniem zmian warto zaprojektować sposób zbierania
i analizowania danych mówiących o postępie prac. Nie chodzi tylko o dane wyrażone w liczbach, ale również opinie i uwagi pracowników.

Zmiana edukacyjna

Gdy myślimy o jakości pracy szkoły, o zarządzaniu przez jakość, to przywołujemy życie szkoły, które jest zgodne ze standardami, wskaźnikami, procedurami. Tak pojmowaną jakość badamy różnymi narzędziami, najczęściej ankietami.
Rozważając zagadnienie jakości pracy szkoły, myśląc o tym jak trudno wyobrazić sobie stan, gdy jesteśmy doskonali, gdy już tylko czerpiemy z owoców perfekcyjnej pracy wszystkich tworzących środowisko szkolne, zawsze przychodzi smutna refleksja:
jesteśmy skazani na zmiany. Po prostu, zawsze w życiu szkoły znajdziemy obszary, które wymagają zmian. A dlaczego smutna refleksja? Smutna, bo dostrzegamy coś, co nam się nie podoba, wymaga zmian, a nawet jeśli coś dobrego wprowadzamy, bo chcemy pracować nowocześnie, zgodnie z rozwijającą się nauką, to mimo to każda zmiana rodzi się w bólu.
Nikt nie lubi chaosu, niepewności, popełniania błędów i przyznawania się do nich. Niestety, właśnie z tymi zjawiskami integralnie związana jest zmiana.
Cała nadzieja w tym, że kierowania zmianą, jej dokonywania można się nauczyć. Projektowanie zmian, tych w całej szkole, ale i (może przede wszystkim!) tych, na każdym stanowisku, związanych z daną sytuacja szkolną powinno uwzględniać nie tylko potrzeby organizacji jaką jest szkoła, ale także każdego z jej członków.
Zmiana edukacyjna jest efektywnie wprowadzona, gdy są osiągnięte zmiany w postawach i wartościach. W innym przypadku uważa się, że nie jest efektywnie wdrożona i utrwalona.
Wnioski płynące z analizy modelu powinny pomóc dyrektorowi właściwie okre¬ślić kierownicze priorytety i zogniskować własne działania wokół:
• Delegowania części funkcji menedżerskich, a w konsekwencji większego sku¬pienia się na sprawowaniu nadzoru pedagogicznego, na wdrażaniu innowacji pedagogicznych, analizowaniu postępów uczniów oraz wspólnej z innymi członkami społeczności szkolnej refleksji nad procesem uczenia się zachodzą¬cym w klasie i w szkole.
• Wspomagania nauczycieli w uczeniu się i zmianie zachowań.
• Kreowania w szkole środowiska dla uczenia się wszystkich członków społecz¬ności szkolnej, zwłaszcza uczniów, poprzez włączanie ich w proces samooceny i doskonalenia pracy szkoły

Zmodyfikowane programy dla uczniów zdolnych powinny „wzbudzić ich motywację wewnętrzną i zredukować konflikty między wewnętrznymi potrzebami akceptacji, sukcesu i sensownego uczenia się a zewnętrznymi warunkami klasy szkolnej”.

Opór nauczycieli wobec zmiany – kilka sposobów zaradczych

Opór nauczycieli wobec zmiany
Przyczyna	Propozycje sposobów zaradczych
Zmiana uniemożliwia działanie w sposób, do którego przywykli.	Wskaż korzyści płynące z działania „po nowemu”, najpierw indywidualne, potem dla uczniów i szkoły.
Zmiana rodzi zagrożenie, ponieważ w trakcie nabywania nowych umiejętności nauczyciele czują się okresowo niekompetentni.	Staraj się stworzyć takie warunki, w których błąd jest postrzegany jako nieunikniony element procesu uczenia się.
Nauczyciele stają wobec konieczności zmiany głęboko zakorzenionych przekonań.	Przedstaw jak inni np. naukowcy zmieniają swoje przekonania w wyniku pojawienia się wyników badań przeczących ich poprzednim poglądom. Wykaż, że nowe przekonania niekoniecznie muszą się wiązać ze zmianą starych, mogą je wzbogacać.
Zmiana prowadzi do przepracowania i zagubienia się szczegółach.	Staraj się połączyć zmianę z tym, co już się robi w szkole z dobrym skutkiem. Rozważ też, czy nie można jej ograniczyć.
W gronie pedagogicznym panuje przekonanie, że zmiana się nie uda. Uruchomiona zostaje samosprawdzająca się przepowiednia.	Stwórz warunki do osiągnięcia na początku choćby niewielkiego sukcesu.
Zmiana jest narzucona odgórnie.	Staraj się wytworzyć poczucie władztwa nad zmianą. Uczyń nauczycieli odpowiedzialnymi za poszczególne jej elementy.
Brak jest warunków do wdrożenia zmiany.	Zadbaj o zapewnienie wsparcia. Kreuj kulturę współpracy. Tak zorganizuj pracę, by ułatwić wdrożenie. Rozważ też ograniczenie lub wycofanie się ze zmiany.
Przedyskutuj skuteczność wybranych sposobów z „krytycznym przyjacielem”.

Po dziesiąte, traktuj pracowników indywidualnie

Reorganizacja firmy to nie tylko biznesowe wyzwanie. To także osobiste doświadczenia każdego z pracowników
oraz pokonanie przez nich oporów wobec nowej sytuacji. Ludzie spędzają w pracy więcej niż jedną trzecią swojego życia, a zmiany organizacyjne czasem przewracają ich świat do góry nogami.
Na każdym kroku wprowadzania zmian menedżer powinien pomagać im zrozumieć sens reorganizacji i pomagać w adaptacji do nowych warunków.

Ewaluacja

Ewaluacja nie jest chwilą zastanowienia się nad realizacją zmiany. Jest to proces ciągły, który powinien rozpocząć się wraz z analizą potrzeb i przebiegać przez wszystkie etapy zmiany aż do jej zakończenia, a niekiedy nawet trwać dalej, gdyż pewne efekty mogą być zauważalne dopiero po jakimś czasie.
Ciągłość dotyczy zwłaszcza ewaluacji kształtującej, podejmowanej po to, aby przekonać się, czy plany i działania nie wymagają modyfikacji. Poprawne przeprowadzenie ewaluacji przy użyciu metod ilościowych wymaga olbrzymiego zaangażowania sił i środków.
W tym przypadku trudniejsze jest też opracowanie narzędzi badawczych. Prostsze wydaje się więc stosowanie metod jakościowych. Poprawne przeprowadzenie ewaluacji wymaga spełnienia dwóch podstawo¬wych wymogów:
• Trafności. Oznacza to sytuację, w której narzędzia badawcze, jakimi się posłu¬gujemy badają to, co chcemy zbadać. Jeśli tak się nie dzieje,
to na podstawie zebranych informacji nie da się wyprowadzić trafnych wniosków. Np. uczymy uczniów, jak efektywnie komunikować się w obcym języku, a na egzaminie stosujemy test wiadomości sprawdzający znajomość gramatyki.
• Rzetelności, czyli przeprowadzenia ewaluacji w tej samej klasie, w której wpro-wadzano zmianę itp. Trafność i rzetelność ewaluacji wymaga triangulacji metod. To znaczy jednocze¬snego zastosowania różnych metod w powiązaniu ze sobą: ilościowych i jakościo¬wych, subiektywnych i obiektywnych,
przy badaniu tego samego zjawiska. Celem triangulacji jest potwierdzenie uzyskanych wyników. Jeśli przy użyciu różnych metod otrzymuje się te same wyniki, można uznać, że ewaluacja została przeprowadzona trafnie i rzetelnie.

Rozwój zarządzania.

Zarządzanie

Zagadnienie zarządzania próbowano oprzeć na naukowych podstawach na początku XX wieku. Do lat 60-tych pojmowano je jako sekwencję zdarzeń:
planowanie, organizowanie, kierowanie i koordynowanie lub kontrolowanie. Zdarzenia te nazywano funkcjami zarządzania. Do dzisiaj wzorzec zarządzania zmienił się radykalnie. Dlatego też powrócono do bardziej ogólnej definicji: zarządzanie to sztuka, bądź praktyka rozumnego stosowania środków dla osiągnięcia wyznaczonych celów. Przedmiotem zarządzania jest organizacja jako całość.
Do zadań tak pojmowanego zarządzania zalicza się zarządzanie strategiczne, kształtowanie struktur organizacyjnych i administracja zasobami ludzkimi, aktywami. Duże znaczenie w tak rozumianym zarządzaniu odgrywa przywództwo oraz kultura korporacyjna.
Przedmioty zarządzania takie jak organizacja, gospodarstwo, grupa ludzi, jednostka mają swoją tożsamość i z tego też powodu, przedmioty te nazywamy podmiotami zarządzania. 2. Zarządzanie przez jakość. Na przełomie lat 70 i 80 dwudziestego wieku w Stanach Zjednoczonych pojawiło się pojęcie zarządzanie przez jakość.
Źródeł tego pojęcia należy szukać w latach dwudziestych, gdy prowadzono w USA badania nad zmiennością w produkcji
Zarządzanie przez jakość, to rodzaj podejścia do zarządzania organizacją. Uczestniczą w niej wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie kwalifikacji. Celem tak rozumianego zarządzania jest długotrwały sukces, zadowolenie klienta oraz korzyści dla organizacji i jej członków,
a także dla społeczeństwa
Zarządzanie przez jakość opiera się na kilku założeniach. W doskonalenie drobnych aspektów działalności organizacji włączeni są wszyscy pracownicy. Wzrost efektywności polega na dokonywaniu mnóstwa drobnych zmian.
Stosować należy proste i uniwersalne narzędzia oraz dbać o to, żeby zadania wykonywać dobrze za pierwszym razem.
Ciągłe poprawki destabilizują pracę. Problemy jakościowe mają swoje źródło przeważnie w niewłaściwym zarządzaniu, organizacji pracy, motywacji.
Sukces jest oddalony w czasie. Zarządzanie przez jakość przynosi efekty dopiero, gdy konsekwentnie w dłuższym czasie go stosujemy, gdy staramy się myśleć w kategoriach jakości na każdym stanowisku pracy i w każdej sytuacji zawodowej. Wyzwaniem dla nowoczesnego menedżera jest dążenie do zostania liderem zmian. Lider zmian podąża za nowościami i innowacjami oraz umiejętnie je wykorzystuje w zarządzaniu placówką oświatową. Każdą wprowadzaną zmianę traktuje jako szansę, a nie zagrożenie dla placówki. Wymaga to 4:

Stworzenia polityki kreowania przyszłości.
Systematycznego wykorzystania metod szukania oraz możliwości przewidywania zmian.
Właściwego sposobu wprowadzania zmian zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji.
Stworzenia polityki równoważenia zmian i ich kontynuacji.

Zmiany a jakość placówki oświatowej W okresie współczesnego ciągłego rozwoju zmiany stały się normą, zjawiskiem całkowicie naturalnym. Proces zmian w nowoczesnych organizacjach i placówkach oświatowych jest konieczny. Dokonywane zmiany pomogą uzyskać wysoką jakość pracy placówek oświatowych. Placówki, które sukcesywnie wprowadzają zmiany w swojej działalności są elastyczne i potrafią w porę zareagować na zmiany w otoczeniu. Wprowadzanie w placówce oświatowej zmian wymaga 5:

myślenia systemowego – postrzegania własnej placówki oświatowej oraz całego systemu edukacji, a nie tylko własnego odcinka pracy,
nadawania tego samego znaczenia pojęciom używanym przez całą radę pedagogiczną i całą społeczność placówki oświatowej,
zgody co do celów edukacyjnych placówki oświatowej i sposobu ich osiągania.

Ważnymi czynnikami wpływającymi na skuteczne przeprowadzenie zmian w placówce oświatowej są również:

zaangażowanie dyrekcji i kierownictwa placówki,
wiedza i umiejętności nauczycieli i pracowników,
wielkość zasobów finansowych, którymi dysponuje placówka,
zrozumienie potrzeby zmian przez cały zespół placówki oświatowej.

Odczucie potrzeby zmiany może być wywołane wieloma czynnikami, np.:
• pragnieniem poznania czegoś nowego (zdobycia nowej wiedzy, umiejętności, doświadczeń),
• powołaniem na członka zespołu realizującego jakieś przedsięwzięcie (we-wnątrzszkolny system zapewniania jakości, projekt w ramach programu Sokrates-Comenius),
• przydzieleniem nowych zadań (wychowawcy klasy, lidera WDN, opiekuna stażu),
• powierzeniem funkcji kierowniczych (dyrektora, wicedyrektora, przewodniczą-cego zespołu ds. ...),
• trudnościami (np. w radzeniu sobie z utrzymaniem dyscypliny w klasie, z prze-jawami patologicznych zachowań uczniów),
• niezadowoleniem z istniejącego stanu rzeczy,
• samooceną,
• oceną dokonaną przez inne osoby lub organy (kuratora oświaty, dyrektora szkoły, uczniów, rodziców),
• oceną dorobku zawodowego w związku z ubieganiem się o stopień awansu zawodowego,
• koniecznością doskonalenia jakości pracy szkoły,
• dyskusją w gronie pedagogicznym lub wśród pracowników niepedagogicznych,
• wnioskami zgłaszanymi przez rodziców lub uczniów,
• dokonaniem analizy wyników osiąganych przez uczniów (w testach, sprawdzianach lub egzaminach zewnętrznych, olimpiadach albo konkursach przedmiotowych).
Instytucjonalna potrzeba zmiany może wynikać np. z:
• deklarowanej przez nauczycieli chęci wdrożenia określonej innowacji lub prze-prowadzenia eksperymentu pedagogicznego,
• Wprowadzenia nowych (zmodyfikowanych) podstaw programowych,
• pojawienia się innych metod nauczania i uczenia się,
• chęci lub konieczności doskonalenia jakości pracy szkoły (przez nauczycieli, dyrekcję, rodziców, uczniów),
• niskich wyników uzyskiwanych przez uczniów na sprawdzianach lub egzaminach zewnętrznych,
• konieczności różnicowania treści i metod nauczania oraz wychowania ze względu na szczególne potrzeby pewnych uczniów (szczególnie uzdolnionych, niepełnosprawnych, drugorocznych itp.),
• nowych oczekiwań społecznych względem szkoły,
• samooceny nauczycieli/pracowników niepedagogicznych,
• wewnętrznego lub zewnętrznego mierzenia jakości,
• przeprowadzenia badań w działaniu,
• otrzymania informacji zwrotnej od uczniów, rodziców, nauczycieli,
Kluczowym czynnikiem sukcesu jest środowisko stworzone przez rodziców i nauczycieli.
Wielu ludzi zdolnych może mieć porównywalne zdolności do osób, które osiągnęły sukcesy, ale brak wsparcia, zachęty, wysokich oczekiwań i doskonałego nauczania sprawiają, że ich zdolności nie mogą być urzeczywistnione.